天有不测风云，人有旦夕祸福，我们生活中总能遇到像牙疼胃痛、伤风流感这样平时意想不到、发生后难受无比但又不至于入院的小病小灾。况且像我这样的懒人一贯奉行能在家解决的事情绝不出门，要我在病体支离卧床不起时还跋涉到药店去买药？天哪，你不如让我放弃治疗！
U 医 U 药（/）可说是我们这类人（身体虚弱和精神虚弱中至少满足一项）的福音：通过一款 App 检索身边药店，用文字或语音留言后等待接单，经过药剂师的简单问诊就可以静待配送上门了。整个过程在四十分钟内解决，体验十分流畅。
产品在设计思路上与打车应用比较接近，分为用户端和商家端两个部分。基于 LBS 可以将药品需求和供给在一定地域内进行匹配，药店服务范围从 2 公里到 5 公里不等（商家可自定义）。由于不同药店在服务范围上存在交集，因此也加入了类似打车抢单的功能。下单方式支持文字和语音，药店接单后会主动通过电话联系购买者确认细节（毕竟很多用户对自己的用药需求也不那么清楚）。如果下单时间在深夜，则会有一个加价选项出现允许你对配送员（配送由药店负责）的辛苦服务表达支持。当然，作为对交易双方的约束，相应的用户评价体系、奖惩措施必不可少，多次失约的商家或用户将面临封号的处罚。
在 U 医 U 药团队设想中，未来会将用户、医生、药店三方打通。由医生提供用药和健康指导（可以想象为传统家庭医生的互联网化），药店则负责配药与物流，形成一个互相促进的良性生态。
说起来是很简单，但背后却有很多值得玩味的东西。既然 U 医 U 药可以视为打车模式的移植，那我们就以打车模式为参照试着拆解一下：
一、打车模式的核心是将临时性需求和动态供给进行匹配，放到医药零售中则不一样。
在医药零售的需求端确实存在临时性的用药场景，但供给端则稳定不变。这使得用户在需求产生时有一个相对固定、可靠的解决渠道，平台撮合交易的价值被削弱。
拿 U 医 U 药目前支持的城市上海来说，其全域面积 6340.5 平方公里，分布药店约 4500 个，平均每个药店辐射 1.4 平方公里。考虑到地理分布的不均，用户距最近药店的直线距离平均估计在两公里上下，这与 U 医 U 药设计的最低服务范围一致。也就是说，用户即使步行到最近的药店也只需 20 分钟左右，城区内用时还会更短。这可能会使 U 医 U 药处于一个比较比较尴尬的地位：价格上被纯线上医药电商逼迫，时效性上比用户到店购买稍逊一筹——而介于两者之间的中间层用户有多少，还需通过市场检验才可得知。
二、打车模式通过提升消费体验会创造需求增量，医药零售O2O化后增量或许有限。
传统上，我们出行有步行、打车、公交、地铁等多种选择，在打车体验不佳时我们会诉诸其他渠道解决。而打车应用的出现让打车不再“撞运”，一方面用户打车出行的概率会增加，另一方面加价功能也让服务价格更贴近真实价值。
反观医药领域，因为用药原本属于刚需，线下不同渠道之间、渠道内部竞争不充分，即使与线上结合在市场总量上能带来的增长可能也比较有限，这或许会在一定程度上削弱药店方的合作意愿。这需要 U 医 U 药设法创造一个竞争性的线上环境，依靠竞争推动合作药店触网。
三、打车模式所提供的服务产出是可被预期的，医药领域则须对参差不齐的服务品质作出管控。
放在 U 医 U 药的模式上看，药品这一层面已经高度标准化，更多需要考虑的是对客户服务的把控。U 医 U 药向用户保证需求提交后 90 秒内获得药店响应，实施这一承诺的基础有二：
1）药店没有像餐饮一样的忙闲时之分，不会发生忙时响应迟滞的问题。
2）用户评价 + 奖惩机制 + 实时排名多重激励措施。前两个措施毋庸赘言，而 U 医 U 药有个很让人感兴趣的做法，是对药店响应时间、抢单数量、服务时长做实时排名并提供反馈，由小处来说是通过竞争机制提升服务，由大处来说则为合作药店提供了新的绩效评估工具，这多少为 U 医 U 药与大型连锁药店集团的合作带来便利。
四、O2O模式的地域性既是保护壁垒，也是扩张限制。
对不同地区线下资源获取能力的差异，让类似打车的 O2O 市场呈现地域割据的状态，这点对医药零售业同样适用。当被问及与上海以外的潜在跟风者竞争的问题，U 医 U 药创始人陈枫潇说：“谁在当地有资源谁就能做起来，行业特点如此。我们只有尽量把握先发优势快速成长，同时尽量与全国性连锁药店开展总部层面的合作，利用合作伙伴的线下布点进入陌生市场。”目前 U 医 U 药在上海地区已拓展到 600 家药店，计划半年内扩张到 2000 家左右。与北京金象大药房的合作协议也已基本谈妥，该连锁药店以北京市场为重点，在北京有 300 多家门店（值得一提的是，金象自身也经营着一家网上药店）。
一些主打用药助手和个人健康管理的应用已经在聚合用户、积累用药数据上先行一步，时机成熟时向药品销售转型可谓顺理成章的事情。但陈潇枫似乎并不担心：“即时这些应用做到成百上千万用户，其用户也是分散在全国各地的，放在特定城市里并未达到有威胁性的密度。即使他们要做跟我们类似的生意也得跟线下药店一家一家去谈，这点上我们走在前面。”
为了论证 U 医 U 药模式的可行性，我试着算了一笔账：
假设在上海雇佣一个专职配送员月均办公成本 6000 元（工资 + 行政费用），药品销售毛利率 35%，客单价 50 元——以上已是十分保守的估计——那么单家药店每日通过 U 医 U 药销售 571 元便能覆盖成本，换算成订单量则不到 12 单。2012 年国内线下药品零售额约 2500 亿，如果其中 10% 未来能通过 O2O 实现，则市场潜力在 250 亿左右。
单从账面上看还是比较乐观的。
U 医 U 药创始人陈潇枫是个连续创业者，早年曾经营过大型医疗设备和中国医疗在线（现已不存在）。后转入数字发行和阅读，作为联合创始人先后参与了“VIKA”电子杂志（被新浪收购）、杂志阅读平台“读览天下”、ZAKER 等项目。摸爬滚打多年后，基于所积累的线上项目经验和线下医疗资源创办 U 医 U 药，并在公司层面获得微博基金 300 万投资（并非刻意投在 U 医 U 药项目上）。
小编注：对于药店O2O的动作，文中作者估计得有些保守。实际上，人们下楼去社区药店买药很近也方便，需求没有想像中那么强烈。药店聘请一个专职的配送员，成本太高。
